De MicroTopmanager tegen de Lat.
“Hoe komt het dat notoire micro(Top)managers toch een groot deel van de mensen aan zich lijken te binden?”
Dit was ongeveer de strekking van de vraag die opvallend veel lezers van de vorige twee BlitsFlits-bijdragen aan mij stelden. Het antwoord ligt, zoals bij bijna ieder management- fenomeen dat je vanuit de realiteit bekijkt, nogal gecompliceerd. Meteen aan het werk dus maar...
Laten we om te beginnen de meest logische factoren van de ui pellen:
1. Hij/zij is tenslotte de baas.
2. Hij/zij gaat over mijn bonus.
3. Hij/zij is de enige bron van erkenning (Zie: ‘Het Zwarte Gat’)
4. Wat hij/zij doet, is waarschijnlijk de wil van het hele bedrijf.
Deze gedachtes/afwegingen wegen weliswaar zwaar maar zijn, mijns inziens, slechts randvoorwaarden voor wat er daadwerkelijk in het hoofd van veel betrokkenen afspeelt. Ik denk dat wanneer het aankomt op de regeerperiode van hun micromanagende baas, veel medewerkers (over)leven in de ‘State of Denial’. (En op de lange termijn kan hun ontkenning zelfs lijken op het bord dat hun baas voor zijn/haar kop heeft). Zekers, een groot gedeelte van deze ontkenning komt voort uit wishful thinking en dit-kan-gewoon-toch-niet-waar-zijn ongeloof. Maar een minstens zo groot deel van hun apathie en valse hoop vindt zijn oorzaak in gebrekkige diagnostiek van het probleem. Hierdoor zien ze weliswaar trekken van micromanagement maar niet dat hun baas een microTopmanager is. Vervolgens ‘lopen ze leeg’ op deze persoon.
Laten we eens in grote lijnen kijken hoe deze vergissing werkt. Hiertoe leggen we microTopmanagers tegen de lat van een aantal positieve en zeer gewenste managementeigenschappen:
1. Bezig met de busines.
2. Bezig met de groei en ontwikkeling van directe reports.
3. Interesse in (zijn/haar) mensen.
4. Visie en strategisch inzicht.
Dan gaan we nu eens kijken wat er in de praktijk gebeurt:
1. Bezig met de business
MicroTopmanagers zijn zelden met echte resultaten bezig. Vorm staat boven functie en procedure staat boven resultaat. Vaak wordt beweerd dat micromanagers incapabel zijn om hoofd- en bijzaken te scheiden. Ik zou eerder willen beweren dat alles wat goed naar ‘Boven’ overkomt, automatisch hoofdzaak voor ze is. Ze prefereren de beheersingskant van hun managementstaak verreweg boven mogelijkheden tot echte groei of (strategische) ontplooiing waar ook maar enig risico aan vast zit (tenzij dit expliciet vanuit hogerhand wordt opgelegd). Wanneer ze iemand opvolgen die echte groei heeft bewerkstelligd, valt dit natuurlijk extra op. Echter: de lawine aan cijferverzoeken, prognoses en voortgangsrapporten die hij/zij dagelijks opeist, creëert voor velen de schijn en het gevoel dat de microTopmanager zeer nauw met de dagelijkse praktijk van het bedrijf bezig is. De waarden van wat echte resultaten überhaupt inhouden, worden beetje bij beetje naar de wereld van de microTopmanager verschoven. Langzamerhand wordt het normaal dat managers hele dagen vullen met het voorbereiden van PowerPoint presentaties voor hun eigen, directe baas die nota bene twee deuren verder zit! Dagen die veel beter ingevuld kunnen worden met acties die daadwerkelijk iets bijdragen. De politieke realiteit tijdens de heerschappij van de microTopmanager draagt er zorg voor dat hun potentiële soortgenoten voorrang krijgen op eventuele kritische dissidenten. De aangepaste sujetten, die de vervulling van zijn/haar nukken steeds meer als echte resultaten leren te zien, krijgen uiteindelijk de overhand in het dagelijkse management. En waar ze geen nieuwe micromanagers creëren of aantrekken, werken ze opportunisme in de hand. Zelfs de meest welwillende leider kan het gegeven niet weerstaan dat één goede presentatie meer scoort dan maanden goed met je mensen bezig te zijn.
2. Bezig met de groei en ontwikkeling van directe reports.
MicroTopmanagers spreken wel degelijk over de groei van individuele reports. Ze lijken zich er dan ook echt mee bezig te houden. Maar wat bedoelt een micromanager nu eigenlijk wanneer hij zegt dat “die dame/heer is gegroeid”? In de ogen van een microTopmanager groeien mensen maar op één manier: de zijne/hare. Het komt er dus simpelweg op neer dat de persoon in kwestie zich aangepast heeft aan de eisen van de microTopmanager. Het woord ‘groei’ wordt ook gebezigd wanneer een dissident zijn/haar verzet opgeeft (hetgeen weinig zin heeft: ze vergeten nooit). Reports die steeds betere presentaties geven, krijgen in het bijzonder het predikaat ‘gegroeid’ toebedeeld. Via deze mensen wil de microTopmanager uiteindelijk naar ‘Boven’ scoren. Ontwikkeling in echt leiderschap en business development gaat grotendeels aan ze voorbij. MicroTopmanagers groeien zelf niet en geloven dus ook niet in echte groei. Daarom maken hun mensen geen fouten maar ZIJN ze de fout. Ondergeschikten kunnen dus niet iets verkeerd doen en corrigeren. Nee, vanaf dat moment ZIJN ze individuen die simpelweg dat soort fouten maken en altijd dus zullen blijven maken. En vaak zijn echte fouten niet eens nodig om het te verbruiden –of juist helemaal te maken- bij microTopmanagers. Hun vermeende mensenkennis kent namelijk geen grenzen. Een verkeerd gekozen woord, of zelfs te lange oorbellen, geeft de microTopmanager al voldoende inzicht om complete oordelen over een persoon voor de lange termijn te vellen.
CASE: MARION (Werkt tot op heden voor een microTopmanager)
M: “…..van de ene dag op de andere kon ik totaal geen kwaad meer doen. Alles wat ik op papier zette was geweldig en wat ik zei, klopte altijd. Tijdens een meeting liet ik in een melige bui een enorme boer en begon hij tot ieders verbazing onbedaarlijk te lachen. Toen een collega me terecht wees, werd hij boos op HAAR. Een jaar geleden kwam ik er achter dat zijn positieve vooroordeel voortkwam uit een presentatie die volledig verwoordde hoe hij de dingen zag. Op zich is dat OK, behalve voor het feit dat IEMAND ANDERS DAN IK DIE PRESENTATIE HAD GEGEVEN! Toen ik hem dat vertelde wilde hij daar niet van weten. Zijn mening staat altijd boven de feiten. Eigenlijk schaam ik me dood dat ik carrière maak op deze manier. Aan de andere kant: mijn bonus is verzekerd…”
3. Interesse in zijn/haar mensen.
MicroTopmanagers zijn bijzonder hiërarchisch ingesteld naar beide richtingen van de organisatorische verticale as. Toch ervaren vele, met name lagere, medewerkers interesse en soms zelfs warmte van hem/haar. Deze verwarring zit hem in hun stijl van leidinggeven. MicroTopmanagers hebben –zoals het totalitaire heersers betaamt- maling aan de hiërarchie ONDER hen. Zodoende vinden ze dat ze zich mogen bemoeien met alles en iedereen in HUN organisatie, zonder acht te hoeven slaan op wie voor wie werkt. Waar echte leiders zo veel mogelijk op hun ‘sergeants’ afgaan, vertrouwen microTopmanagers niemand. MicroTopmanagers stellen daarom vragen –veel vragen- omdat ze willen checken of wat ze eerder van hun reports hebben gehoord wel klopt. Ze kunnen ook opmerkelijk relaxed, vriendelijk en open naar de reports van hun reports zijn. Zolang dit maar mensen zijn waarvan ze weten dat ‘The Powers that be’ ze nooit te spreken krijgen. Veel derdelaags leiders van het bedrijf verwarren deze vragen met echte interesse in henzelf en in hun werk. Deze wijze van leidinggeven geeft ook een totaal verkeerd gevoel van toegankelijkheid aan veel medewerkers. Politiek bewustzijn wordt dan ook al snel een verworvenheid die echt hout snijdt binnen de organisatie. Een matig functionerende medewerker die omwille van het project waar hij/zij aan werkt ‘het oor van Boven’ heeft, kan binnen een team meer invloed hebben dan zijn/haar directe baas. Veel echte leiders raken in verwarring m.b.t. hun topmanager omdat ze positieve oordelen over hem/haar horen van hun reports (“Zou het dan toch aan mij liggen?”). Vanzelfsprekend halen microTopmanagers vele managementboekjes- en theorieën aan die hun ontwrichtende werkwijze een positieve draai geven.
4. Visie en strategisch inzicht.
MicroTopmanagers beheren veel liever dan dat ze creëren. Daarnaast houden ze, zoals hun nomenclatuur al aangeeft, hun wereldje het liefst zo klein, beheersbaar en veilig mogelijk. Ze zijn dan ook constant op zoek naar de absolute KPI’s die hun eigen bazen/aandeelhouders van ze willen. Hun wantrouwen, in combinatie met een gebrek aan open relaties met die topbazen, levert geen voor hen bevredigend antwoord op. Vervolgens gaan ze blind op een soort gemuteerde, grote gemene deler van hun verantwoordelijkheden (die vaak meer in hun hoofd zit dan dat hij daadwerkelijk van ze gevraagd wordt). Het bedrijf dat hij/zij leidt, komt hier zeer zelden achter en denkt dat het, via hun topman, de wensen van de mensen boven het concern aan het vervullen is. Met hun gedeeltelijk zelf bepaalde beheerstaak willen de microTopmanagers vervolgens zo goed mogelijk naar hun superieuren of aandeelhouders scoren. (Continue strategische input, zoals bijvoorbeeld vanuit International, wordt door ‘microLandenmanagers’ zo letterlijk mogelijk geïnterpreteerd zodat eventuele tactische meerwaarde verloren gaat in dogma’s).
Maar de grootste schade op strategisch gebied vindt dagelijks intern plaats. Alles wat niet volledig aan de microTopmanager beschreven en/of gekwantificeerd kan worden, wordt tijdens meetings genadeloos neergesabeld. Bijna de complete agenda gaat daarom over de eigen acties en de prognoses van het verwachte resultaat (Hoe meer onrealistische cijfers achter de komma, hoe beter). En, natuurlijk, moeten dit zoveel mogelijk acties zijn waarmee naar buiten gedweept kan worden. Vanuit een strategisch perspectief werkt deze manier van managen fnuikend. Al was het maar omdat er al snel niet eens meer ruimte overblijft om de onvoorspelbare concurrent in te calculeren in dit groeiende web van schijnbeheersing (behalve op zeer elementaire zaken als prijs). Uiteindelijk wordt de concurrent letterlijk gezien als slechts een hinderlijke factor binnen het continue proces om de plannen en cijfers naar ‘Boven’ zo correct en realistisch mogelijk over te laten komen. Dit proces, dat vaak juist de indruk moet wekken dat de bedrijfsactiviteiten strak en strategisch beheerst worden, eist uiteindelijk alle energie en creativiteit op. Het benutten van eventuele echte strategische kansen behoort al snel tot het verleden. Het mag dan ook geen vetrassing heten dat microTopmanagers slechts bij hoge uitzondering strategische meesterzetten op hun conto kunnen schrijven.
Eén van de ‘beste’ staaltjes strategisch mismanagement door microTopmanagers vind je in historisch opzicht bij de generale staf van het Franse leger gedurende de Eerste Wereldoorlog. Dit was een organisatie die door diverse factoren bijna geheel uit microTopmanagers bestond. Zo rond 1916 was het westelijke front vastgelopen in een gruwelijke loopgravenoorlog en het Franse volk en de politiek begonnen te morren. Er was officieel nog geen kwaad woord over de legerleiding geuit, maar ja; microTopmanagers en (mogelijke) kritiek vormen een cocktail die verschrikkelijke gevolgen kan hebben. Volledig voorbijgaand aan de realiteit van het front, eisten de generaals letterlijk duizenden aanvalsplannen van hun officieren. Vervolgens gooiden ze die weg en adopteerden een algehele strategie onder de trendy naam ‘Toujours l’attaque!’. Iedere poging van de veldofficieren om de redelijkheid van deze doctrine te bespreken, werd onmiddellijk als kritiek gezien en als lafheid bestempeld. Het was zelfs binnen het eigen -chronisch optimistische- generaalskringetje sowieso niet chique om teveel over de tegenstander te praten… Ten aanval dus.
Hun Duitse ‘concurrenten’ wisten niet wat ze meemaakten. Golf na golf van Franse zonen klommen uit hun loopgraven en liepen zich letterlijk dood op de Duitse machinegeweernesten. Tienduizenden gesneuvelden per dag vormden geen uitzondering gedurende deze relatief volslagen zinloze offensieven voor luttele meters terreinwinst. De Franse generaals zaten echter in hun beperkte wereldje waarin ‘marktaandeel’ –in dit geval: terugveroverde heilige, Franse grond- de KPI was waarop ze dachten/meenden te kunnen scoren. De slachting ging dus door totdat ze vanwege de apocalyptische verliezen werden teruggefloten. Ze hadden zelfs bereikt dat er, voor het eerst in de Franse geschiedenis, een algemene staking door de troepen zelf werd afgekondigd. Natuurlijk waren de generaals zich van geen kwaad bewust. Zelfs toen het duidelijk werd dat het volk en hun leiders hun acties niet goedkeurden, vielen ze onmiddellijk op de zelf verzonnen ‘doelstelling’ terug dat de ‘eer’ van Frankrijk het eiste. Veel van deze generaals voerden nog steeds het bevel tijdens het debâcle van het Franse leger in 1941. Niet één Franse legerbestuurder werd ooit ter verantwoording geroepen. Echte microTopmanagers spenderen een groot deel van hun tijd met politieke ingraafacties.
The World according to Blits...
Abonneer je gratis op ons E-zine met inzichten over leiderschap & sales
vanuit realiteit, relaties en gezond verstand.