De leider voor wie we het doen

Hieronder volgt de inleiding van mijn boek 'De leider voor wie we het doen' waarin ik een beeld schets van mijn visie op hedendaags leiderschap en de wezenlijke, maar helaas vaak onbegrepen rol, van goede middenmanagers (sergeanten) hierin.


Arnold Blits

Heeft u ooit in uw carrìere een baas gehad ‘voor wie je het deed’? Iemand die zich echt verdiepte in hoe u destijds in elkaar stak en die zich oprecht verantwoordelijk voor uw ontwikkeling voelde? Misschien herinnert u zich nog hoe u hem onder geen beding wilde teleurstellen in de soms hoge verwachtingen die hij van u had. Was dit niet ook degene die voor u opkwam bij zijn eigen superieuren en wiens persoonlijke erkenning echt iets voor u uitmaakte? Ik hoop dat u veel van dit soort mensen hebt meegemaakt. Want ondanks alle oude en zelfs de allernieuwste management­retoriek, blijven we simpelweg wezens die persoonlijke erkenning nodig hebben om tot volle ontplooiing te kunnen komen. En in ons werk krijgen we die erkenning het liefst van een direct leidinggevende, die zowel ons als onze dagelijkse (werk)situatie zo goed mogelijk kent. Van hem of haar accepteren we persoonlijke feedback waardoor we kunnen groeien in ons werk en in de rest van het leven. Er kan nog zo veel gaande zijn in en rond het bedrijf, maar dankzij hem weten we altijd waar we staan. Hij is degene die het team waarin we zitten tot een hechte eenheid smeedt. Bovendien is hij onze beste pleitbezorger naar de hogere kaders zodat we zelden met onze prestaties hoeven rond te leuren.


Zonder dergelijke leiders boven ons moeten we echter genoegen nemen met de surrogaat­erkenning van management­systemen. Deze komt in de vorm van het behalen van vaak uit de lucht gegrepen targets of de beoordelingen van allerhande KPI’s* en feedback­systemen. Met periodieke regelmaat worden we gedwongen om het uitgebreide oordeel te slikken van mensen die ons nauwelijks kennen. Het grote probleem is dat we dit de afgelopen jaren steeds normaler zijn gaan vinden. We accepteren het als de professionele praktijk van bedrijfsvoering. Die paar keer in ons leven dat we de luxe hadden om het voor iemand te kunnen doen, wijten we daarom meer aan toeval of aan een klik, dan aan de mogelijkheid dat we echt leiderschap ondervonden. Voor de nieuwste generaties, die nog op school of op de universiteit zitten, is het idee dat ze extra hun best zouden doen voor een bepaalde docent zelfs al een belachelijke gedachte geworden.

Maar ook de surrogaaterkenning verliest zijn toch al beperkte ‘voedingswaarde’. Zelfs de enorme toename van meet- en afreken­systemen kan de subjectiviteit van de dagelijkse werkzaamheden nauwelijks bijbenen. Om het gekozen systeem kloppend te houden, worden appels steeds meer met peren vergeleken. Ook het voorrecht om voor een hoog aangeschreven bedrijf te (mogen) werken heeft, naarmate de crisis verder toeslaat, al lang zijn glans verloren. Daarbij fragmenteren de werkverbanden en worden de interne matrix­structuren van bedrijven steeds complexer. Hierdoor missen medewerkers ook nog eens de erkenning die ze ooit kregen van collega’s waar ze jarenlang mee werkten. Dit laatste wordt weer een positieve draai gegeven door het Professionalisering of Het Nieuwe Werken te noemen.


Het doel van leiderschap heeft anno 2013 nauwelijks meer iets te maken met het krijgen van persoonlijke erkenning van een direct leidinggevende voor alle medewerkers. Men is veel te druk bezig met meer sexy onderwerpen zoals leiderschapsstijlen, moderne beloningsstructuren, zogenaamde bezieling en het eindeloos praten over vertrouwen zonder het ook maar één keer echt te definiëren. Volgens de nieuwe leer, behoor je uitsluitend te werken voor jezelf en voor het welslagen van het bedrijf. Bazen sturen je aan en kijken of de aan jouw functie gekoppelde doelstellingen worden behaald. Steeds meer wordt de essentiële behoefte van medewerkers aan persoonlijke erkenning afgedaan als een soort zwakte, die met schouderklopjes of allerlei vormen van motivatie kan worden afgedekt. Juist nu, in een tijd waarin bedrijven de volle steun en inzet van hun medewerkers harder dan ooit nodig hebben, lijkt de honger naar persoonlijke erkenning alleen maar groter te worden. En net als bij fysieke honger, worden we slap, egoïstisch en ongemotiveerd wanneer we tekort komen. Bovendien vechten we elkaar de tent uit voor de restjes erkenning die er nog te verdienen vallen. Al wordt dit dan weer vergoelijkend ‘profileren’ genoemd.


De top van bedrijven merkt weliswaar de symptomen van het probleem, maar ziet nauwelijks in wat de oorzaak kan zijn. Ze zijn dan ook bereid om aan praktisch iedere vorm van leiderschapsbevordering te willen snuffelen. Zolang er maar geen denkwijze aan ten grondslag ligt die aan alle lagen geeft wat juist het hardste nodig is om topprestaties te kunnen leveren. Dit komt deels omdat veel topmensen bij het woord ‘leiderschap’ direct de associatie met zichzelf maken. Hun grote interne aanzien geeft ze het idee dat ze worden verondersteld om het hele bedrijf aan hun persoon te binden. Een vroeg voorbeeld hiervan was Jan Timmer van Philips. Wanneer hij zich tot het bedrijf richtte, deed hij dat letterlijk hoogstpersoonlijk via monitoren die uit het plafond zakten. Deze denktrant gaat misschien op voor een klein stukadoors­bedrijfje, maar absoluut niet voor organisaties met honderden of duizenden medewerkers en vele afdelingen en samenwerkingsvormen.


Want de enige manier om een groot bedrijf tot zijn volle potentieel te brengen, is door een complete focus van de directie op het creëren van een sterk korps van middenmanagers. Er zijn helaas maar bitter weinig organisaties die dit als doel nastreven. En juist de bedrijven die dat wel doen, groeien tot de dag van vandaag tegen de crisis op. Het soort middenmanager dat het verschil tussen groei en neergang kan betekenen, noem ik de sergeant. Maar voor u allerlei gedachten bij deze benaming krijgt, wil ik u eerst iets uitleggen: ‘Een probleem kan onmogelijk worden opgelost in dezelfde denktrant waarmee het ontstaan is.’ (Albert Einstein)


En dit was dan meteen uw laatste citaat van een bekende grootheid in dit boek. Maar bij deze quote krijg ik dan ook echt oneliner-nijd. Het klopt gewoon. De eerste tien jaar van mijn carrière probeerde ik mijn klanten verder te brengen ‘in hun taal’. Al gauw merkte ik dat ze mijn ideeën zo snel mogelijk probeerden terug te brengen naar wat ze al wisten. Dit werkte dus maar moeizaam. Hier ben ik uit een soort valse bescheidenheid veel te lang mee doorgegaan. De laatste vijftien jaar begin ik steevast een traject met hen waarin ik ze aan de hand van nieuwe begrippen leer om anders te denken en direct anders te werken. In dit boek gaat u kennis maken met een aantal van deze begrippen die in de context van goed en slecht leiderschap passen. Doe er vooral uw voordeel mee!


Goed, terug naar het soort leider dat ik de sergeant genoemd heb. Dit is een middenmanager voor wie de medewerkers ‘het doen’. Een lagere leider die de volledige verantwoordelijkheid over een klein groepje medewerkers onder zich draagt. De benaming komt, inderdaad, uit het leger waar de sergeant de focus is van zijn manschappen. Hij kent zijn mensen als geen ander en ziet hoe ze groeien en wanneer hij meer van hen mag verwachten. Hij bepaalt of een resultaat goed of slecht is. Zijn erkenning is persoonlijk en daarom zeer door zijn mensen gewild. Ze gaan meer door het vuur voor hun sergeant, dan voor hun organisatie. De geschiedenis van het militaire bedrijf leert ons dat legers met een sterke laag van onderofficieren, de meest ondenkbare overwinningen mogelijk maakten. Helaas was het Duitse leger dat ons land in 1940 binnenviel hier ook een sterk voorbeeld van. De flexibiliteit en efficiëntie van het soort bliksemoorlog dat ze voerden, dreef op een grote groep onderofficieren die, in vergelijk met hun tegenstanders, enorm veel verantwoordelijkheid en vrijheid kregen. Ook bij het huidige succes van de meeste Duitse bedrijven speelt de inzet van sergeanten een cruciale rol. Het is bijna niet te geloven hoe weinig we daar in Nederland een voorbeeld aan nemen.


Onder de hoede van een sergeant kunnen medewerkers initiatieven ontplooien die door het oppervlakkige toezicht van systemen juist weer worden beperkt. Een voorbeeld. Stel dat de KPI-molen van bedrijf X de medewerkers hoofdzakelijk afrekent op het aantal klant­bezoeken in combinatie met de kwartaalomzetten. Deze handelswijze resulteert steevast in middelmatigheid van de verkoop­inspanningen. Al was het maar omdat de medewerkers aan het eind van de maand dagenlang zinloze klant­bezoeken gaan afleggen om hun quota te halen. Maar in samenspraak met een sergeant kan een individu besluiten om zich toch op één grote, potentiële prospect te richten. Als het lukt, geeft het systeem de medewerker weliswaar nog steeds een onvoldoende, maar vertelt de sergeant naar Boven dat hij een held is. En wanneer het mislukt verliest de medewerker, op voorspraak van de sergeant, zijn baan niet.


Tja, over de uitwerking van sergeanten op het slagen van een bedrijf zou ik een compleet boek kunnen vullen (wat ik zeer waarschijnlijk in de toekomst ook ga doen). In de context van dit boek is het in ieder geval opmerkelijk om te zien hoezeer de hogere kaders de potentiële rol van hun eigen middenmanagement miskennen. De middenmanagers worden zelfs gezien als een populair doelwit bij snij- en bezuinigings­operaties. Daarnaast worden ze in toenemende mate gedegradeerd tot instrumenten om systemen te ‘implementeren’ en bij te houden. De top omzeilt de middenmanager ook vaak om hun zaakjes rechtstreeks met individuele medewerkers af te handelen. De middenmanager is niet langer meer het aanspreekpunt van het team. Steeds meer verliest hij het ‘bezit’ van het groepje mensen onder hem. Al snel is zijn persoonlijke erkenning nog maar weinig waard voor de ‘soldaten’. Tegelijkertijd klaagt diezelfde top over de inflexibiliteit van hun organisatie. Eigenlijk is dit een gotspe! Ze verwijten de armen en benen gebrek aan lenigheid, terwijl ze zelf de gewrichten vastzetten. Alleen via de sergeanten kan een directie alle medewerkers effectief aansturen. Veel managers aan de top zien zichzelf als het kloppende hart van hun onderneming. Maar het middenmanagement vervult de rol van het vaatsysteem. En zonder dat vaatsysteem kunnen complete clusters van cellen maar nauwelijks functioneren. De realiteit achter deze beeldspraak doet zich helaas in veel van de Nederlandse bedrijven voor.


De grootste nadruk van mijn werk ligt daarom ook op het creëren van sergeanten. De resultaten die ik daarmee bereik, durf ik vooraf zelden aan mijn opdrachtgevers te beloven uit angst om ongeloofwaardig over te komen. Aanvankelijk denken ze dat ze al veel met hun middenmanagement doen. Dat blijkt dan vaak op het niveau van motivatietrainingen, het ‘engagement’-gebeuren of de diverse kleurentrainingen te liggen. Maar wanneer ze zien wat er werkelijk mogelijk is op korte termijn, veranderen ze hun focus drastisch:

Het belangrijkste doel van de directie is het creëren van sergeanten in het middenmanagement.

De prijs die het hogere management moet betalen voor het realiseren van echt leiderschap binnen alle lagen van de organisatie, ligt echter behoorlijk hoog. De 'bazen die we proberen te overleven’ wagen zich er dan ook zelden aan. Zo kan de man of vrouw aan de top niet langer meer de ‘Jan Timmer’ over alle medewerkers uithangen. Hij zal veel meer met het merendeel van zijn ondergeschikten via zijn leiders en sergeanten moeten gaan communiceren. De paradox ligt hier in het gegeven dat om uiteindelijk echte grip te creëren, je gevoelsmatige grip moet kunnen loslaten. De hogere baas zal ook meer dan ooit moeten geloven wat zijn mensen hem vertellen. En keihard durven toeslaan wanneer zijn vergrote vertrouwen wordt geschaad. Ik definieer vertrouwen dan ook niet als een soort gevoel van zekerheid, maar juist als ‘handelen ondanks de angst’. Verder zal de topman of topvrouw een bron van erkenning voor het eigen managementkader moeten worden. Het verhaal van de sergeant gaat namelijk ook op voor de relatie tussen hem en zijn managementteam. Zo mogelijk zelfs nog meer. Hij zal politiek gedrag plenair moeten durven aanpakken. Maar bovenal zal hij zijn sergeanten serieus moeten nemen. Hij zal ze zoveel mogelijk de waarheid over alle aspecten en de status quo van het bedrijf moeten vertellen. Al voelt dat soms onveilig. De medewerkers vertrouwen op de sergeant. En de sergeanten moeten op een nog hoger niveau weer vertrouwen in hun leiders kunnen hebben.


De moeilijke vertrouwensspagaat waarin de sergeanten hierdoor soms komen, is één van de vele prijzen die zij op hun beurt weer moeten betalen voor hun verhoogde status. Ik merk dan ook vaak tot mijn genoegen dat de ambities van de medewerkers sterk veranderen wanneer een bedrijf echte leiders creëert. Normaliter wil iedereen, te pas en te onpas, zo snel mogelijk een stapje hoger komen. ‘Ik vind het nou es tijd dat IK leiding mag gaan geven!’ Maar wanneer een bedrijf met sergeanten werkt, zien deze medewerkers een baan die gepaard gaat met enorm veel werk, verantwoordelijk­heid en intermenselijke vaardigheden die veel van hen zal vergen. Ze bedenken zich daarom wel twee keer voordat ze zich voor een dergelijke functie aanmelden. En zij die uiteindelijk de stap wagen, blijken meestal zeer gemotiveerd om de misschien wel moeilijkste positie van het bedrijf in te gaan nemen. Vanzelfsprekend zijn sergeanten een ideale bron voor toekomstige aanvulling op het managementteam. Bij de beste legers in de wereld worden aspirant-officieren ook hoofdzakelijk uit de sergeanten gerekruteerd.


Ook de onderlinge relatie tussen de sergeanten is cruciaal voor het slagen van een onderneming. Ik kan hier kort over zijn: wanneer de sergeanten samenwerken, werken hun afdelingen samen. Zolang er voor de medewerkers van de betreffende afdelingen maar persoonlijke erkenning van hun ‘echte leider waar ze het voor doen’ mee te verdienen valt. Zonder sergeanten faalt elke vorm van harmonieuze samenwerking. Al spreek je de medewerkers honderd keer vanaf de top toe of laat je ze tijdens één of andere workshop een mooie piramide van kippengaas en condooms bouwen om ze de schoonheid van samenwerking uit te leggen.


Ik heb in mijn carrière vaak mee mogen doen aan overleggen over de strategie van bedrijven. Het is een prachtig onderwerp waar eindeloos over gesoebat kan worden. Maar wat heeft het voor zin om plannen en richtingen uit te denken wanneer de organisatie, in de praktijk van de uitvoering, zich nauwelijks kan bewegen? Zonder sergeanten kan er uiteindelijk alleen maar strategisch gedroomd worden en wordt de topbaas als een briljante schaker zonder armen. Het vervolgens invliegen van meer externe strategie­specialisten resulteert dan meestal in alleen nog maar grotere stagnatie.


In de rest van dit boek zal ik u meer aspecten van leiderschap laten zien door mijn ogen. Ik heb mijn uiterste best gedaan om een moeilijke en vaak tegendraadse denkwijze, tot een aangenaam leesbaar geheel te verwerken. Daarom heb ik er zoveel mogelijk voor gezorgd dat ieder hoofdstuk op zichzelf staat, zonder u al teveel lastig te vallen met de vele onderlinge verbanden.


Hoewel ik al 25 jaar bezig ben met antwoorden zoeken, is dit mijn eerste publicatie die over mijn werk gaat. Vrijwel alle mensen met wie ik lang samenwerk, kwamen vroeg of laat met de vraag: ‘Wanneer schrijf je nou eens een boek?’ om er even later zelf aan toe te voegen: ‘Dat krijg je toch allemaal nooit in boekvorm.’ Misschien hebben ze nog steeds gelijk. Maar ik heb mij tot nu toe hoofdzakelijk geuit in de vorm van de trainingen die ik geef en de intense begeleiding van de bedrijven die het voluit met mij aandurven.


Vreemd genoeg begonnen juist de positieve resultaten mij steeds meer te frustreren. Waarom werkt niet iedereen zo? Waarom werkt leiderschap zo slecht in Nederland? Waarom gaat het land, dat ten tijde van Maurits de sergeant nota bene uitvond, zo slordig om met haar middenmanagement? Waarom zien we de waarde van persoonlijke erkenning niet in? Een boek zou in ieder geval de reikwijdte van mijn gedachtegoed vergroten. Al is het maar van een deel.


In mijn werk leer ik mijn klanten om hun communicatie zoveel mogelijk te baseren op de realiteit zoals ze die werkelijk zien. Dit is ook de open wijze waarop we communiceren met onze innigste relaties en alle andere mensen die we serieus nemen. Maar de realiteit mist vaak de enthousiaste glans van idealisme en optimisme. Dit boek staat dan ook soms haaks op de Veertien Mooie Eigenschappen van Sterke Leiders-achtige verhandelingen, waarop de management­bibliotheek ons zo graag vergast. U gaat ook veel zien hoe de praktijk van leiden faliekant misloopt. De drie hoofdstukken over microtopmanagers zijn daar een goed voorbeeld van.


Hoewel we het onderwerp leiderschap veel belang voor het welslagen van ons werk toekennen, vormt het ook een metafoor voor ons gehele leven. Tenminste, als u van mij kunt accepteren dat we het hoofdzakelijk voor persoonlijke erkenning doen. Dit merkte ik zelf toen mijn vader ruim een jaar geleden begon te dementeren. Ik was toen al enthousiast bezig met het herschrijven van artikelen van het maandelijkse feuilleton ‘De BlitsFlits’, die op mijn website verscheen. Dat zou het begin worden van ‘De leider voor wie we het doen’. Maar toen mijn vader plotseling niet meer op mijn naam kon komen, was de inspiratie, tijdens de maanden die volgden, volledig verdwenen. Er miste iets wat ik de dag daarvoor nog had. Eén van de belangrijkste sergeanten in mijn leven zou dit boek nooit lezen, laat staan begrijpen of appreciëren. Desondanks draag ik dit boek met liefde aan hem op. Zijn bijzondere leven was altijd een voorbeeld voor mij. Hij heeft dit werk mogelijk gemaakt.


Arnold Blits


*Key Performance Indicators (KPI’s). Dit zijn vooraf bepaalde, vaak kwantitatieve meetpunten waarop medewerkers worden beoordeeld.