Übermanagement


De ultieme valkuil voor managers in moeilijke tijden


Übermanagement is een uitingsvorm van symboolpolitiek die de laatste jaren enorm is toegenomen. Voor ik het verschijnsel uitleg, volgen hier drie cases die ik de afgelopen weken tegenkwam:

Case 1: Er is voor het eerst sinds lange tijd grote onzekerheid over het voortbestaan van vele functies in het bedrijf. En uitgerekend nu vraagt HRM aan iedereen om een carrièreplan voor de komende vijf jaar bij hen in te leveren. Terwijl er terechte zorgen over het acute voortbestaan van het bedrijf zijn, moeten er ook plotseling verkoopprognoses voor vijf jaar gemaakt worden.

Case 2: Een managementteam werkt overduidelijk slecht samen. Het hele bedrijf is zich er pijnlijk van bewust dat er wantrouwen en animositeit binnen de club heerst.
Dus wordt er besloten om binnenkort met het hele MT te gaan koken om ‘elkaar eens onder andere omstandigheden te leren kennen’. En ja, dit is alle actie die genomen wordt.

Case 3: De bedrijfscultuur van de verschillende divisies van een bedrijf kenmerkt zich door het rechtlijnig gaan voor uitsluitend de eigen afdelingsresultaten.
Letterlijk in het kader hiervan wordt een dag van ‘verantwoord ondernemen’ georganiseerd waarin iedereen verondersteld wordt om mooie en onbaatzuchtige dingen voor de samenleving te gaan doen.

Wat hebben deze verschijnselen met elkaar gemeen? Ergens in deze organisaties lopen lieden rond die, in plaats van de echte problemen onder ogen te zien, één of meerdere uiterlijke kenmerken van een ideaal toekomstbeeld prompt als beleid invoeren. Vandaar dat ik het übermanagement heb genoemd. Bij übermanagement probeert men, door het implementeren van symbolen, als het ware de huidige werkelijkheid over te hevelen naar een nog niet gerealiseerde, maar o zo gewenste toekomst. Door alvast te werken met de symptomen van dat ideaalbeeld, hopen de übermanagers iedereen zodanig te motiveren dat de gewenste resultaten ook in werkelijkheid gaan plaatsvinden.

Paradoxaal genoeg lijkt übermanagement in moeilijke tijden toe te nemen, terwijl de medewerkers of burgers, juist dan steeds meer wars worden van symboolpolitiek. Aangezien ze relatief meer risico dan ooit tevoren lopen, willen medewerkers zo veel mogelijk de waarheid weten. Ze kijken meer om zich heen en verdiepen zich meer in allerhande processen dan ze ooit daarvoor deden. Übermanagement zit letterlijk op een ramkoers met deze verhoogde bewustwording. De grootste fout van übermanagers zit dan ook in het prefereren van symbolische acties boven de waargenomen realiteit van hun mensen.

Übermanagement kan de doodssteek betekenen van een goede visie. Een scherpe en gedurfde toekomst in het heden projecteren, kan beslist motiverend werken en richting aan alle medewerkers geven. Maar door de symbolen van die nog niet gehaalde realiteit in de echte wereld al in te voeren, stap je als het ware over nog niet gedane inspanningen heen. Dan verandert de visie in een staaltje übermanagement. De potentiële erkenning om daarna alsnog het echte, moeilijke werk te doen verdwijnt als sneeuw voor de zon. Sterker nog: door übermanagement lijkt een ieder die zich met de echte problemen bezighoudt, zich te verzetten tegen de mooie plaatjes die van bovenaf worden opgelegd. Als dank krijgt de hardwerkende realist al snel het predicaat van stoorzender of zwartkijker. En de beste ‘players’ van de organisatie krijgen credit voor het zo vaak mogelijk papegaaien van het mooieplaatjesjargon.

Vooral managers die in een onredelijke rapportagefeedline zitten, ontwikkelen zich dikwijls tot chronische übermanagers. Tijdens periodes dat ze simpelweg weinig echte acties kunnen ondernemen, moeten ze toch IETS aan hun bazen kunnen laten zien. Daarnaast zijn typische beheerders en idealisten zonder echt lef behoorlijk bevattelijk voor deze vorm van managen. Die laatste categorie zijn vaak denkers die veel gangbare managementboekjes lezen of naar allerhande seminars gaan. Zo wordt hun beeld van een ideale situatie steeds meer gevoed. Al lezende - of luisterende - ontstaat een idee van ‘goh, wat mooi! Dat moeten wij ook doen!’ En dat doen ze dan ook. Het gegeven dat het leeuwendeel van de bestaande managementliteratuur ook uitgaat van ideale plaatjes en succesvolle eigenschappen, maakt de stap naar übermanagement alleen maar gemakkelijker.

De doelstellingen van übermanagement zijn tweeledig. In zijn meest oprechte vorm ligt het daadwerkelijk in de bedoeling van de übermanager om de huidige realiteit naar het niveau van het ideaalbeeld te tillen. Hij verwacht daadwerkelijk dat de aanblik van de eindsymptomen van dat ideaalbeeld voor de medewerkers zodanig meeslepend werkt, dat ze vervolgens ook echte resultaten gaan creëren. Maar de medewerkers uit case 3 weten ook wel dat hun bedrijf niet werkelijk bezig is met maatschappelijk verantwoord ondernemen. Ze zijn niet achterlijk en voelen zich niet serieus genomen als de leiding probeert het wel als zodanig aan hen te 'verkopen'. Het meest voorkomende resultaat is dan ook, dat de geloofwaardigheid van de betrokken manager een deuk oploopt en de 'überacties' tijd en middelen opslorpen. Als deze übermanagers hun les leren, is teleurstelling en pijnlijke realiteitszin de enige prijs die betaald wordt. Als je te maken hebt met dergelijke übermanagers, adviseer ik je om ze vooral te confronteren met de echte uitwerking van hun goedbedoelde acties. Maak ze duidelijk dat de meeste positieve feedback van de eerdergenoemde ‘players’ afkomstig is en dat het merendeel van zijn mensen baalt. Dat is nooit leuk om te horen dus vergeet hem vooral niet te prijzen voor de ongetwijfeld goede intenties.

Erger wordt het als je te maken krijgt met managers die bewust voor de mooie plaatjes gaan en ze doodleuk de status van echte resultaten geven. Je vindt ze overwegend in een subjectieve afrekencultuur waar gelijken met elkaar wedijveren. Dit kan bij hoofddirecties, maar ook bij landbestuurders (zie voorbeeld Prachtwijken) voorkomen. Deze übermanagers kenmerken zich door het voeren van symboolpolitiek om grote hiaten in hun leiderschap te verdoezelen. Hoe groter het falen, des te groter het symbool. Wanneer bijvoorbeeld hun management- of directieteam slecht samenwerkt, wordt het probleem als container weliswaar veelvuldig bij de naam genoemd, maar blijft risicovol leiderschap om het op te lossen uit. In plaats daarvan organiseren ze een verplicht, gezamenlijk ontbijt op de zaak. En wanneer hun teamleden elkaar echt het licht niet in de ogen gunt, wordt er zelfs gegrepen naar kookavonden bij de medewerkers thuis. Op meetings van hun gelijken kunnen deze übermanagers vervolgens iedere kritiek pareren. ‘Hoezo geen samenwerking! We gaan vanavond met z’n allen steengrillen bij de CEO!’ Natuurlijk was het die avond nog nooit zo gezellig en je merkte echt het verschil de volgende dag… Onnodig te vermelden dat deze übermanagers ongevoelig voor kritiek zijn. Sterker nog: je loopt het risico dat JIJ bestempeld wordt als de reden dat niet iedereen lyrisch is over de gevoerde symboolpolitiek. Draag het dus als een man (of vrouw) en beperk de schade bij jouw mensen. That’s all you can do!


Arnold Blits




VOORBEELDEN VAN ÜBERMANAGEMENT:

Prachtwijken 
Übermanagement beperkt zich allerminst tot het bedrijfsleven. De overheid kan er ook wat van! Neem bijvoorbeeld de ‘prachtwijken’ van de onvolprezen Ella Vogelaar. Deze bewindsvrouw moest beleid maken om een aantal probleemgebieden in de grote steden aan te pakken. Opvallend veel documentaires over deze stadsdelen lieten verloedering in al zijn vormen zien. Nadat een aantal cameraploegen erachter kwamen dat vele bewoners een sterk fysieke reactie boven een verbale prefereerden, filmden ze hoofdzakelijk opgestapeld vuilnis en verloederde, van graffiti voorziene gebouwen. Al snel realiseerde de minister zich dat de oplossing van de echte problemen durf, daadkracht en een gezonde dosis politieke incorrectheid zou vereisen. ‘Maar…,’ moet ze gedacht hebben. ‘We kunnen de betreffende wijken toch ook gewoon ‘mooi’ maken? Zo kunnen we heel snel mooiere plaatjes creëren dan die nu op het nieuws verschijnen. Je weet wel: het soort beelden dat je zou zien als alle problemen daadwerkelijk opgelost zouden zijn. En wie weet: misschien gaan de bewoners in kwestie zich zelfs echt beter gedragen als hun leefomgeving er mooi uitziet!’ (Zucht!) Pas in het afgelopen jaar, lang na het vertrek van Vogelaar, stierf het project een stille en uiterst kostbare dood. Deze case laat vooral zien wat er gebeurt als een übermanager haar les niet leert. Een veelvoud aan de middelen die nodig zouden zijn om het ideaalbeeld daadwerkelijk te realiseren, worden opgebruikt voor het in stand houden van de symbolen. Want voor de echte übermanager gaat gelijk boven geluk. En vaak zelfs boven resultaten in de realiteit.


Historisch voorbeeld übermanagement uit WO II
De geschiedenis kent vele voorbeelden van übermanagement. Zo maakte Hitler zich er - gelukkig – veelvuldig schuldig aan. Tijdens zijn verjaardagsfeest op 8 november 1942 kondigde hij aan dat Stalingrad was gevallen. Zijn opperbevelhebber ter plaatse, generaal Von Paulus, zat op dat moment echter in één van de meest gruwelijke en omvangrijke veldslagen uit de gehele oorlog verwikkeld. Zijn complete 6e leger in en rond Stalingrad was omsingeld en zat in grote moeilijkheden. Maar thuis was al reeds het glas op de verovering van de grote stad aan de Wolga geheven. In zijn dagboeken beschrijft Von Paulus de voorbarige claim van Hitler als één van de grootste klappen voor het moreel van zowel hemzelf als van zijn troepen. Hun historische slag was plotsklaps gedegradeerd tot een clean-up operatie. Als gevolg hiervan werden Von Paulus’ verzoeken om hulp van het ene moment op het andere werden als gezeur afgedaan. Al snel mocht hij alleen nog maar met zijn formele contacten binnen de generale staf communiceren. En daar zaten hoofdzakelijk carrièreofficieren die liever met hun totalitaire leider wensten mee te feesten, dan de kaart nog maar eens te bestuderen. Toen ze dat uiteindelijk wel deden was het al te laat. Als laatste staaltje van übermanagement werd Von Paulus bevorderd tot Veldmaarschalk. Een rang die hij waarschijnlijk had gekregen ALS HIJ ECHT HAD GEWONNEN. Hitlers gedachte hierachter was dat een officier met een dergelijke rang zich nooit zou overgeven.