Full Circle

 

Hoe 'objectieve' beoordelingssystemen echt leiderschap onbedoeld frustreren.


De gehele directie en afgevaardigden van de stafafdelingen zijn aanwezig. Ze moeten deze week een beslissing nemen over de beoordelings­methoden van het bedrijf voor het komende decennium. Een medewerkster van HR geeft een bevlogen presentatie over een bestudeerd 360 gradenfeedback­systeem. Enkele directieleden knikken met regelmaat instemmend. Maar het directielid dat mij heeft uitgenodigd, wringt ongemakkelijk in zijn stoel. Hij kent mij al vele jaren en weet dat wat gepresenteerd wordt, lijnrecht staat op zowel zijn als mijn ideeën. De HR-dame aan de andere kant van de tafel raakt op dreef. Achter haar rug prijkt een groot schema met afdelingen en zwarte pijlen waar ze regelmatig als een soort weervrouw aan refereert. ‘En kijk!’ straalt ze. ‘Iedere medewerker wordt op zijn beurt weer beoordeeld door minstens drie gelijken en middelmanagers van gelieerde afdelingen. Het is 360 gradenfeedback voor letterlijk iedereen in het bedrijf!’ Ik mocht haar eigenlijk direct, maar achter mijn glimlach ligt de zorg over wat ik de komende uren zal gaan vertellen. Ik hoop in ieder geval dat ze mij nog wel aardig zal vinden.

Veel bedrijven en andere organisaties zijn in de ban van 360 gradenfeedback. Maar mijn ervaring leert me dat dit soort beoordelingssystemen een funeste uitwerking hebben op het echte leiderschap binnen ondernemingen. En effectief leiderschap op alle niveaus is vandaag de dag een bittere noodzaak om te overleven; laat staan om te groeien. 360 gradenfeedback past volledig in wat ik omschrijf als de uiterlijkheden van management: het lijkt doeltreffend maar werkt juist het tegenovergestelde in de hand. Maar het is niet gemakkelijk om mensen op andere gedachtes te brengen wanneer hun oplossingen zo mooi en vooral zo meetbaar lijken.

Na een korte intro is het mijn beurt. Ik sta voor de flip-over van de conferentiezaal en denk koortsachtig na over mijn volgende stappen. Meteen over hun bedrijf beginnen lijkt mij op dit moment twee bruggen te ver. Ik maak een compliment over de kindertekeningen aan de wand van de ruimte en teken een school. Daaronder maak ik een simpel schema met schoolbestuur, leraren en leerlingen. Via dit parallelvoorbeeld hoef ik het niet te persoonlijk te maken. Nog niet, tenminste.

Met name het hbo-onderwijs is het laatste decennium met sprongen achteruitgegaan. Hier liggen vele factoren aan ten grondslag, maar het veelvuldig toepassen van 360 gradenfeedback is volgens mij zeker een deel van het probleem. Onderwijs staat of valt met de mate waarin de leraren - de middenmanagers - daadwerkelijk les kunnen geven en de leerlingen zich door hen laten leiden en corrigeren. Hiertoe heeft de leraar, gesteund door de directie, het laatste woord nodig in de beoordeling van zijn pupillen.

Dit is gaandeweg faliekant misgelopen toen allerlei schijnbaar progressieve vernieuwingen hun intrede deden. Onderwijsinstituten worden tegenwoordig meer gemanaged dan geleid. De leraar heeft, vaak terecht, niet het idee dat zijn leidinggevende nog interesse heeft in wat er daadwerkelijk in de klas gebeurt. KPI’s als kengetallen en cijfer­gemiddelden moeten zijn kwaliteiten weergeven. En hoe minder problemen hoe beter. Tegelijkertijd kreeg de jeugd steeds meer invloed op de beoordeling van haar leraren. Zo werd een goede beoordeling van de klas bijna een noodzaak voor de leraar om zijn gevoel van jobzekerheid te kunnen behouden.

Vandaag de dag kijkt niemand er meer van op dat de grootste schreeuwer van de klas meer consideratie bij cijferdisputen krijgt dan de stillere leerlingen. Vooral populariteit in de groep geeft sommige leerlingen een politieke hefboom om hun belangen ver te verheffen boven die van de anderen. De leraar van vandaag is allang niet meer de inspirerende sergeant die individuele manschappen tot steeds grotere prestaties aanzet. Sterker nog: wanneer je over dergelijke leraren spreekt, merk je meteen dat je tot een oudere generatie behoort. Bovendien creëren we een nieuwe generatie die van jongs af aan geleerd heeft dat politiek denken en handelen meer oplevert dan echt presteren.

De aanwezige directieleden bewegen zich ongemakkelijk en kijken elkaar aan. De link met hun bedrijf is hen niet ontgaan. Sommigen willen inspringen met voorbeelden, maar nu is het mijn beurt om op dreef te zijn. Ik geef aan hoe sommige leraren goede-beoordeling-voor-hoge-cijfersdeals maken met groepen leerlingen. Vaak als een stilzwijgend verbond, maar soms zelfs schaamteloos uitgesproken. Deze players worden warempel beloond voor hun lafheid en gebrek aan integriteit. Vervolgens leg ik uit hoe juist de goede leraren door het systeem worden afgestraft en gedemotiveerd. Gelukkig luistert mijn HR-dame aandachtig, zonder aanvechting om in de verdediging te schieten. Ik leg uit hoe de zogenaamde gausscurve een bron van ellende oplevert voor zowel de beoordelaars als de beoordeelden. In de absolute praktijk blijft er namelijk niets over van de theorie die erachter zit. Waarom worden we gedwongen om te liegen over (onze) mensen, alleen maar om een statistisch systeem kloppend te maken? Na de grote onderwijsvernieuwingen van de jaren tachtig, eiste het systeem uiteindelijk niet alleen maar gelijke kansen maar ook gelijke resultaten. Ook weer een feest van herkenning. So far, so good. Dan schiet één van de directeuren een vraag over de rol van social media ertussen. Ik buig de vraag om naar de rol van persoonlijke profilering binnen een bedrijfscultuur.

360 gradenfeedback past naadloos in de hedendaagse wereld van persoonlijke profilering via internet of intranet. Gaandeweg wordt het vermogen om je optimaal te profileren belangrijker dan de werkelijke inhoud van geleverde prestaties. Profilering wordt des te belangrijker wanneer we beoordeeld worden door anderen waarmee we gedurende het jaar slechts sporadisch te maken hebben. Zelfs al zegt het organigram anders. Dan maar even voor het gemak kijken naar het aangemaakte profiel. 360 graden­feedback geeft ons alle nadelen van social media. We leven op afstand met de schijn van persoonlijke betrokkenheid met alle gevolgen van dien. En ook hier geldt: degene die het systeem het beste bespeelt, wint het van degene die zijn tijd en inspanning in het echte werk investeert. Eigenlijk houden we alle medewerkers in soort sollicitatietoestand. Je bent voortdurend je cv aan het oppoetsen en probeert je van je beste kant te laten zien. Het nemen van risico’s wordt extra afgestraft met profielbreuk en net als bij social media, vergeet het systeem nooit.

De HR-dame vraagt of ze tussendoor een vraag kan stellen. Ze zegt dat er van haar afdeling gevraagd wordt om iedereen in het bedrijf zo eerlijk mogelijk te beoordelen. International eist dit bovendien van haar afdeling. Als dat dan niet door 360 gradenfeedback kan; hoe dan wel? Het is een oprechte vraag van iemand die echt geluisterd heeft. Ik vraag haar door wie zij beoordeeld zou willen worden. Wiens mening maakt haar echt wat uit? Wie weet hoe moeilijk haar job echt is en mag het haar vertellen wanneer ze middelmatig bezig is? Ze glimlacht als ik haar het gras voor de voeten wegmaai, door er snel op te laten volgen dat 'iedereen' in dit geval geen antwoord is. Na enig nadenken vertelt ze over haar huidige directe baas waarmee ze regelmatig overlegt over de vele spagaten waarin ze zit. De mannen om haar heen lijken een beetje teleurgesteld. Ze voelden zich op z’n minst genomineerd.

Naarmate we verder komen in ons maatschappelijke leven, neemt de subjectiviteit van onze prestaties toe. Hierdoor neemt ook de subjectiviteit van de beoordeling van ons functioneren toe. Vroeger, op de lagere school, telde het aantal goede antwoorden dat we tijdens een toets ophoestten. Die toets was sowieso gecreëerd met als doel om standaard­testjes van een cijfer te voorzien. Maar naarmate we verder leerden, werden we steeds subjectiever beoordeeld met onze scriptie als hoogtepunt. We accepteerden over het algemeen het oordeel van onze leraren omdat we vaak een relatie met ze opgebouwd hadden. Uitzonderingen daargelaten, waren ze bezig met onze resultaten en daarnaast met onze ontwikkeling en groei. Die ruimte hadden ze omdat het schoolsysteem en de directie - destijds - achter hen stonden.

Ook in de organisaties waarin we later in ons leven terechtkomen, hebben we nog steeds behoefte aan directe leiders die ons optimale functioneren als hun hoofdtaak zien. Wanneer we ons ervan bewust zijn dat voornamelijk deze mensen ons beoordelen, kunnen we onze acties op werkelijke resultaten richten. Maar als de beoordeling van onze directe bazen steeds verder afgezwakt wordt om de mening van interne klanten mee te laten tellen, tasten we het echte leiderschap binnen de organisatie aan. Enerzijds werken we dan steeds minder voor onze ‘sergeanten’ en steeds meer voor een systeem. Anderzijds vertrouwen we onze directe bazen ook steeds minder omdat zij, op hun beurt, ook met hun eigen 360-graden beoordelingsprofiel bezig zijn. Net als voor de leraren in de huidige klaslokalen, wordt het ook voor hen steeds moeilijker om het echte managen van groepsdynamiek te verkiezen boven politiek en nepotisme.

Ik stop met oreren. Eén van de divisieleiders vraagt hoe je in vredesnaam kan meten of iedereen doet wat de bedoeling is wanneer je het aan de lijn overlaat. En waarom zouden mensen corrigeren en groeien als er geen systeem toekijkt? Het is de vraag der vragen waar ik eigenlijk een lang antwoord op heb. In plaats daarvan vraag ik aan de HR-dame hoe belangrijk het 360 gradenfeedback­project voor haar afdeling is. Ze antwoordt dat het de absolute speerpunt voor HR is. 'Maar waarom zit jij hier dan?' vraag ik haar met gespeelde verbazing. 'Voor zo’n high profile project dat je met de top uitvoert, verwachtte ik toch minstens jouw baas hier! Waarom laat zij zoiets belangrijks aan jou over?'. Het onverwachte kwartje valt meteen. 'Omdat ze mij kent en vertrouwt,' antwoordt ze. 'En omdat ze weet dat ik liever niet meer slaap dan dat ik dit verpruts en haar teleurstel. Shit, ik doe het inderdaad voor haar.’

Het echte doel van management is het creëren van dergelijke sergeanten. Hiertoe moet de top zelf echt gaan leiden in plaats van managen. En kunnen accepteren dat persoonlijk vertrouwen niet vervangen kan worden door flatscreen­management. Ook al lijkt dat juist allemaal zo eerlijk en meetbaar.


Dit artikel is afkomstig uit het boek 'De leider voor wie we het doen' van Arnold Blits.